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Retour d’expérience de Sébastien Vassaux, fondateur de FoodMeUp et alumni Smart Food Paris

#Startup #Bonnes Pratiques #Incubation

Fin janvier, nous recevions Sébastien Vassaux, le fondateur de FoodMeUp et alumni Smart Food Paris, pour une session d’échange avec nos startups incubées dans le cadre d’un atelier « retour d’expérience ».

 

Fondée en 2016, FoodMeUp offre aux professionnels de la gastronomie (restaurateurs, traiteurs, boulangers-pâtissiers…) une solution digitale pour gérer efficacement leurs recettes, leur production et leurs approvisionnements. Grâce à l’utilisation de cette application, le professionnel sécurise ses données, améliore sa productivité et gagne en rentabilité, tout en ayant accès plus facilement à des outils de diffusion et de partage de son savoir-faire.Au cours de cet atelier, Sébastien nous a livré, avec passion et engagement, ses clés pour réussir. Constituer une équipe performante ou réinventer son business model sont les deux principaux enjeux abordés lors de cet échange qui fut riche en enseignements pour les entrepreneurs que nous accompagnons.

L'aventure FoodMeUp a débuté il y a 5 ans lorsque Sébastien, consultant en stratégie, choisit de quitter son emploi et de passer un CAP Pâtisserie afin de fonder sa propre chaîne de boulangerie. Lors de cette reconversion professionnelle, il s'aperçoit qu'il n'existe aucune solution pour structurer et exploiter la donnée des recettes de cuisine. Il commence alors à coder un outil pour gérer sa future entreprise. L’enthousiasme des professionnels du secteur l’incite à poursuivre dans cette voie et à lancer la première application de gestion des fiches techniques et approvisionnements.

Définir les valeurs de son entreprise et construire une équipe qui y est attachée

FoodMeUp réalise une première levée de fonds en 2016, alors qu’elle est incubée au sein du programme d’accélération Numa. Cette levée fait émerger un nouvel enjeu, celui de grandir rapidement sur un marché en pleine effervescence, tout en consolidant sa structure. Une première phase d’hypercroissance lors de laquelle Sébastien est amené à recruter très rapidement une dizaine de personnes. Mais très vite, il est confronté aux limites de cette configuration : les salariés, très performants individuellement du point de vue technique, ne partagent pas d’objectifs communs. Une première expérience de management qui a mis au jour la nécessité de reconstruire son équipe autour de valeurs d’entreprises fortes, partagées par tous. 

En effet, le succès d'une startup dépend grandement du succès de son équipe ; or, un collectif d’êtres humains talentueux ne s'improvise pas mais se construit. Sur ce point, Sébastien s’est notamment formé grâce à ses lectures, qui l’ont guidées à toutes les étapes de la vie de FoodMeUp. Il a aussi fait appel au spécialiste Fly The Nest pour structurer son organisation et ainsi réussir son changement d’échelle et sa croissance: « Fly The Nest nous a permis de construire un vrai esprit d’entreprise, à travers l’identification de nos valeurs. Nous étions 15 salariés au début du programme et nous avons pris conscience qu’il fallait nous recentrer pour construire une trajectoire commune. A la fin de ce programme, nous étions 3 mais nous allions dans le même sens et nous avions appris à définir nos besoins de recrutement. » 

Ces nouvelles bases lui ont permis de constituer au cours du temps une équipe engagée, en s’appuyant sur trois piliers : 

▪️ Le talent : « Un talent pour moi, c’est un comportement ou un sentiment récurrent chez une personne, comme l’empathie, ou l’attention au détail. Tout le monde a un talent, l’objectif est d’identifier ceux qui sont utiles pour les postes que nous ouvrons et de les chercher chez nos candidats. »

▪️ La maturité : « Pas trop de gens peu matures dans une entreprise peu mature ! »

▪️ La transparence: « Je partage tout avec mon équipe, des besoins en recrutement jusqu’au solde de la trésorerie! »

Finalement, la construction d’une équipe nouvelle a contribué à définir et à pérenniser une culture d’entreprise partagée par l’ensemble des salariés. Fly The Nest a permis de créer une dynamique collective, en impliquant l’ensemble des collaborateurs dans la définition de la vision et des objectifs de FoodMeUp. Cela a fait émerger des valeurs communes qui servent aujourd’hui de socle pour la prise de décisions, améliorent l’engagement au travail et renforcent le sentiment d’appartenance à l’entreprise. 

Quelques recommandations de lecture pour aller plus loin

▪️ First = break all the rules – Marcus Buckingham

Dans cet essai, Marcus Buckingham explicite le rôle du manager, qui doit être tourné vers son équipe et cherche à faire en sorte que les employés atteignent leur maximum. Sébastien s’est appuyé sur cette lecture pour identifier la spécificité du talent et de sa valorisation dans l’entreprise. 

▪️ WHO - Geoff Smart, Randy Street 

Une vraie source d’inspiration pour appréhender la phase de recrutement et avoir une méthode optimale d’identification et de satisfaction des talents. Parmi les leçons qu’en retient Sébastien, la nécessité absolue de proposer à ses candidats des objectifs clairement définis, pour éviter les incompréhensions sur les missions. 

Comment créer une adéquation parfaite entre son produit et le marché visé ?

La startup FoodMeUp n’a pas seulement été confrontée à la reconstruction de son équipe. Un an après une levée de fonds en pré-seed, Sébastien a aussi radicalement changé de business plan. Durant ses premiers mois de vie, l’activité de FoodMeUp était centrée sur un client principal, un grand groupe. Une période marquée par « une frénésie de développements sur un produit qui ne correspondait pas exactement à des besoins » et un business model qui tirait vers un modèle SSI. Cette première configuration, qui semblait optimale du point de vue financier, avait en fait des effets pervers : 

▪️ La concentration des moyens techniques et humains sur la réponse à un client unique a fortement orienté la roadmap, sans pouvoir répondre aux besoins de l'ensemble du marché.

▪️ L’entreprise n'avait pas encore acquis suffisamment de maturité pour hiérarchiser les nombreux besoins exprimés par son client. Les démonstrations intermédiaires de l'application ne répondaient pas aux attentes, alors même que pour FoodMeUp la pression financière associée était majeure.   

Autant de raisons qui ont poussé Sébastien à pivoter vers une démarche beaucoup plus élargie d'identification des besoins du marché. Cette transformation du business model de FoodMeUp a profondément modifié l’organisation du travail dans l’entreprise. L’équipe utilise l’outil Productboard pour centraliser l’ensemble des besoins prospects, les associer à des fonctionnalités et ainsi favoriser la prise de décision. Il s’inscrit dans un réseau d’outils qui permettent à chacun de savoir comment il se positionne dans le projet et de proposer des adaptations en fonction des contraintes auxquelles il fait face. Cette centralisation et cette mutualisation des données sont aussi un moyen de partager un langage commun entre des métiers qui échangeaient peu auparavant, comme les équipes commerciales et celles de développement : « Le process est décrit aux commerciaux, dans leurs retours ils prennent l’habitude du coup de mesurer l’urgence de chaque besoin exprimé par les prospects. L’idée est que toute l’équipe puisse connaître ce process, que chacun explique clairement ce qu’il fait, comment il le fait et le temps que cela va lui prendre »

FoodMeUp a progressivement mis en place la méthode scrum au sein de son équipe de développement et poussé cette logique à son maximum. Elle vise à rendre la gestion de projet la plus agile possible en renforçant les échanges entre toutes ses parties prenantes et à toutes les étapes de sa conception. Au-delà de son application au sein de l’équipe de développement, Sébastien s’en est inspiré pour construire un cadre agile qui corresponde à l’ensemble des services de l’entreprise:

▪️ Aujourd’hui, les équipes de projets sont capables d’estimer beaucoup plus précisément l’opportunité et le coût au sens large que représente la construction d’une fonctionnalité dans l’application FoodMeUp - ce qu’on appelle dans le jargon le user pain et le user delight. 

▪️ Comme le rappelle Sébastien, « il y a un outil pour chaque responsabilité, alors l’idée est que chacun devienne spécialiste du sien » : cette dynamique se retrouve notamment du côté commercial, où les activités de prospection ont progressivement été distinguées de celles de ventes, car elles ne s’appuyaient pas sur le même type de compétences. Cela a été notamment rendu possible par le partage d’outils permettant de communiquer très facilement d’une équipe à l’autre. 

Quelques recommandations de lecture pour aller plus loin

▪️ Le scrum en action - Guillaume Bodet 

Comme son nom l’indique, cet essai offre des clés d’application du schéma scrum en entreprise.

▪️ Le Gold Mine, Un récit Lean – Freddy Ballé, Mickaël Ballé

Le Gold Mine revient sur l’histoire de la construction de la chaîne de production « juste à temps » chez Toyota. Elle met en lumière la nécessité de voir et d’anticiper les problèmes pour poser des bases de production solides : « Si tu diminue ton stock, tu vois les problèmes et tu peux les réduire ».

▪️ Predictible revenues - Aaron Ross, Marylou Tyler

Ou comment transformer son entreprise en sales machine, en identifiant son profil de client idéal et en apprenant à distinguer clairement la prospection de l’étape de vente.

Et demain ?

Au cours des derniers mois, l’équipe FoodMeUp a construit une application qui répond à une demande clairement identifiée. Elle s’est aussi consolidée, en s’appuyant sur des méthodes éprouvées qu’elle a adaptées aux spécificités du marché auquel elle s’adresse. En janvier dernier, le bouclage d’une levée de fonds d’1,7 million d’euros ouvre la voie à une nouvelle phase de croissance, mais aussi à de nouveaux défis : « on doit maintenant renforcer notre acquisition client et changer d’échelle en augmentant notamment le panier moyen sur chaque utilisation de notre application ». Le gain de maturité acquis au fil des expériences a aussi permis à Sébastien de construire une stratégie commerciale plus adaptée aux partenariats avec les grands comptes.

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